Artigo pelo Dr. Artur Victoria -  ver Curriculum Vitae



O desenvolvimento profissional não pode ser confundido com aspectos de um plano de carreira, ou reduzido a ele, embora possa ter associações e interseções com ele. Também não pode ser identificado apenas como competência profissional, onde a competência é aliada à eficiência.


Integra, sobretudo, a ideia de evoluções / revoluções nos diferentes ciclos da vida de um profissional, nas perspectivas do desenvolvimento humano adulto, associadas ao desenvolvimento profissional.


Considerando a inter-relação entre os processos de avaliação com vistas à qualidade do desenvolvimento profissional, deve-se observar que este processo visa mudar as condições pessoais / profissionais para melhor.


Portanto, ações conscientes são necessárias, baseadas em uma reflexão mais objetiva sobre a realidade vivenciada, vivenciada, reflexão que fomentará ações e ações inovadoras que se traduzam em práticas efetivas de mudança.


Isso só acontecerá com um esforço para superar nossa condição rotineira no dia a dia, na busca constante de entender claramente as situações em que vivemos e trabalhamos, para mudar, para avançar em relação à situação atual.


Um processo de avaliação focado no desenvolvimento humano-profissional pode ser direcionado nessa direção. O desenvolvimento profissional é aliado a uma visão mais clara do que impede a transformação de si ou de uma realidade, no caso de nossa próxima realidade educacional, nas escolas, nas redes de ensino, no ensino e na sua gestão.


Considerado nessa perspectiva, um processo de avaliação do trabalho, em sua inserção institucional, pode ser um meio para a conscientização de determinadas situações, o que permite construir condições de superação no sentido do desenvolvimento profissional.


Na tentativa de sistematizar os diversos conceitos de desenvolvimento profissional, Judith Sachs (2009, pp. 104-112) propõe diferentes modelos:


a) Desenvolvimento profissional como re-instrumentação - perspectiva dominante baseada na aprendizagem pode ser melhorada através da aprendizagem e desenvolvimento de novas habilidades.


 b) Desenvolvimento profissional como remodelação - como no caso anterior, este modelo de desenvolvimento profissional a transmissão de conhecimentos e o reforço da prática de trabalho


c) Desenvolvimento profissional como revitalização - este modelo elege como eixos estruturantes a aprendizagem e a renovação profissional.


d) Desenvolvimento profissional como re-imaginação - como o nome indica, é baseado nas capacidades inovadoras e criativas de ambos aqueles que concebem os processos de desenvolvimento profissional, assim como aqueles que os praticam.

Estratégias, processos e pessoas


 Estratégias, processos e pessoas são o tripé de sustentação do desenvolvimento de qualquer organização.

As pessoas representam, além das contribuições efetivas representadas pelo desempenho individual e pelas equipes, todo o repositório de conhecimento que a organização precisa para seu desenvolvimento.


Com esse entendimento, o desenvolvimento de recursos humanos torna-se estratégico para o alcance dos objetivos organizacionais. Quando tratada em uma organização pública, a adoção de novas práticas de gestão de pessoas é essencial para transformar um modelo burocrático em um modelo de gestão gerencial, permitindo novos níveis de desempenho para as pessoas e para a organização.

Ao mesmo tempo, a crescente demanda por efetividade nas ações requer várias iniciativas para modernizar essas instituições, especialmente a melhoria das ferramentas de gestão e o desenvolvimento dos trabalhadores.


É necessário definir políticas de gestão de pessoas e configurar novas ferramentas que permitam alinhar e desenvolver habilidades individuais e organizacionais, na tentativa de responder ao ambiente em que está inserido.


Para atingir esses objetivos, a formulação de políticas é o instrumento central e a base para o desenvolvimento da gestão de pessoas.


 As políticas de gestão de pessoas são decisões estruturantes que orientam o planejamento e operacionalizam as ações que atendem aos interesses da instituição e dos trabalhadores.


- Eles são baseados nas crenças e valores que devem guiar as relações de trabalho e dar suporte às estratégias de desempenho organizacional.


- Visam essencialmente garantir a disponibilidade das competências, conhecimentos e inovações que a organização necessita, condições que só serão satisfeitas se contar com pessoas qualificadas, motivadas, satisfeitas com o trabalho, colaboradores, seguras na realização de práticas e procedimentos, saúde físico e psicologicamente.


- Eles derivam da racionalidade e idealismo organizacional. Eles são postulados para se tornarem regras estabelecidas para orientar as práticas correspondentes e garantir que essas práticas ocorram de acordo com os objetivos organizacionais e as aspirações das pessoas.


- Eles são guias para ação.


- Eles comunicam de forma objetiva  e clara os propósitos da organização em relação à gestão de pessoas e expressam resultados, ações e comportamentos que eles esperam obter.

As políticas de gestão de pessoas referem-se a decisões sobre como as organizações decidem lidar com seus funcionários e, por meio delas, atingir metas organizacionais, criando condições para atingir metas individuais.

 Política de gestão de pessoas:


 1 - Alocação e movimentação de pessoas: manter profissionais em número e competências adequados às necessidades do plano de trabalho das unidades funcionais das empresas alocadas segundo seus conhecimentos e habilidades, através de critérios transparentes e debatidos com os trabalhadores, priorizando as demandas institucionais e os interesses dos indivíduos no movimento interno das pessoas.


2 - Integração de pessoas: estimular e facilitar a integração de áreas de trabalho e servidores através de processos de trabalho e alocação integrada de recursos, informações freqüentes e sistematizadas sobre a organização, seus objetivos e resultados, compartilhamento de conhecimentos sobre trabalho individual e em equipe e para o fornecimento de espaços físicos para lazer, alimentação e diálogos casuais.


 3 - Treino e desenvolvimento dos trabalhadores: promover a capacitação e o desenvolvimento dos trabalhadores a partir de um levantamento sistemático das necessidades presentes e futuras da organização, considerando critérios e práticas que atendam a todos os segmentos funcionais, tendo como prioridades tanto o atendimento das competências que os colaboradores apresentam, como os objetivos individuais e de desenvolvimento de equipe demandados pela empresa.


4 - Gestão e avaliação de desempenho: realizar a avaliação do desempenho e contribuição dos indivíduos aos resultados organizacionais, considerando a convergência das ações executadas pelos empregados com o plano de trabalho individual, da unidade funcional à qual pertencem, tendo como faz referência aos objetivos globais e intermediários estabelecidos para a empresa.


5 - Formação e desenvolvimento a gerir: promover a formação e desenvolvimento de boas práticas de gestão, proporcionando oportunidades aos gestores para melhorar as suas competências técnicas, humanas e de gestão, tendo em conta as diferentes realidades e necessidades de gestão da instituição, incluindo a preparação de futuros gestores.


 6 - Reduzir o tempo de resposta aos desafios que recebe do contexto externo e interno e permitir a antecipação de cenários e as mudanças que ocorrem nos mesmos.


7 - Gestão do bem-estar profissional, saúde e qualidade de vida no trabalho: a qualidade de vida no trabalho deve ser um preceito de gestão organizacional cujo foco deve ser a melhoria permanente das relações sócio-profissionais, condições e organização do trabalho, práticas de reconhecimento que visem promover o bem-estar dos colaboradores em relação à saúde do trabalhador e como premissa para a missão, objetivos e metas a serem plenamente atingidos.


 8 - Pesquisa de ambiente institucional e satisfação no trabalho: monitorar de forma confiável e periódica o ambiente institucional e a satisfação no trabalho apresentados pelos colaboradores.


  9 - Desenvolvimento de competências: assumir que as práticas de gestão de pessoas devem se concentrar no desenvolvimento e entrega de competências individuais e de equipe, alinhadas com o planejamento estratégico da empresa, missão, valores e prioridades.


10 - Banco de Talentos: Manter banco de dados de talentos contendo dados e informações de todos os colaboradores, devidamente integrados ao sistema de informações e continuamente atualizados, de forma a facilitar as tarefas operacionais dos processos administrativos e a conformidade com as políticas de gestão de pessoas.
11 - Política de acompanhamento da vida funcional: monitorar o servidor a partir do momento da sua entrada, fornecendo informações sobre seus direitos e deveres, bem como estabelecer programas que visem direcionar os colaboradores à aposentadoria para novos prospectos de uso produtivo.

Formulários de avaliação de propostas e desenvolvimento profissional


As formas que se encontram utilizadas para a avaliação dos profissionais são diversas, abrangendo desde medidas do conhecimento em sua área de atuação da área de atuação, em determinados momentos da carreira, até a avaliação por especialistas no ambiente de trabalho, em formas participativas ou não, avaliação de pares ou pares ou autoavaliação.


Os fatores incorporados nessas avaliações podem ser de vários tipos, como assiduidade, comprometimento, iniciativa e capacidade de inovação, melhoria constante do conhecimento, ação didática consistente, melhoria no conhecimento da área e afins, entre outros.
Existem propostas para esta avaliação que utilizam os desempenhos como dados que evidenciam a qualidade do desempenho do trabalhador, sendo estes modelos bastante usuais. Há críticas a todos esses tipos de avaliação, seja porque elas são afetadas pela subjetividade dos avaliadores, seja porque se traduzem em aspectos qualitativos arbitrariamente, ou por outros fatores relevantes.


Sinteticamente, para o desenvolvimento de avaliações de trabalhadores in situ, de forma interativa, participativa, e visando ao crescimento profissional e pessoal da pessoa, seria necessário:
1) Adequada preparação em sistemas, nos diferentes níveis de gerentes, em equipes. Criar um histórico não persecutório e punitivo, mas uma cultura de crescimento profissional contínuo.
2) Formação de lideranças expressivas que possam dar ao processo um sentido adequado, não ameaçador, mas pedagógico.
3) Criando um clima de sinceridade.
4) Formação de avaliadores, tanto no conhecimento sobre avaliação e seus meios e processos, seus limites e percalços, quanto na competência para criar afinidades e um clima abrangente.
5) Promover a criação de um clima de abertura para aspectos problemáticos.
6) Crie condições para saber lidar com o sucesso e os percalços.
7) Criar condições para que o processo de avaliação seja assumido como seu, independente da pressão externa excessiva.
8) Criar condições para ações a serem desenvolvidas, a partir do processo de avaliação, a fim de proporcionar melhorias evidenciadas como importantes para a vida profissional do trabalhador.
9) Ter em conta as diferenças culturais locais e regionais.
10) Garantir a continuidade dos processos de avaliação, em ciclos ou etapas, e o apoio a iniciativas formativas decorrentes de inferências da avaliação procedida.
11) Nunca deixe o processo de avaliação sem seqüência de apoio e apoie as mudanças de consenso entre os participantes.

Bibliografia:

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Boldt, L.G. (2009). Zen and the art of making a living: A practical guide to creative career design (Rev. ed.) NewYork, NY: Penguin Books.

Brooks, K. (2009). You majored in what?: Mapping your path from chaos to career. New York, NY: Viking.

Lock, R.D. (2004). Taking charge of your career direction: Career Planning Guide, Book 1. (5th ed.). Belmont, CA: Thomson Bro

Niles, S.G. & Harris-Bowlsbey, J.E. (2012). Career development interventions in the 21st century (4th ed.). Boston, MA: Pearson.

Tieger, P.D. & Barron-Tieger, B. (2007). Do what you are: Discover the perfect career for you through the secrets of personality type (4th ed.). New York, NY: Little, Brown.